企业想搞数字化?先要摸清这几大关键要素

全球每售出8台笔记本电脑,就有1台来自联想合肥产业基地;

9月16日,潍柴集团正式发布全球首款突破50%热效率的商业化柴油机;

我国实现了C919国产大飞机的成功首飞……

这些都是我国从制造业大国转向制造业强国的标志,这里离不开产业数字化升级改造。

而制造业数字化转型升级究竟该怎么做?

大环境下的制造业

和传统强国比,我国的数字化转型发展较晚、进步空间较大,因此对于各大企业来说都是一个利好的趋势。

对比国内外大环境,主要是从4个层面去分析:劳动力、核心技术、产业变革和消费市场。

‍1、劳动力

改革开放后我国的劳动力成本很低,制造业发展依赖人口红利、劳动力红利,当下显然不再适合了。整体的趋势就是高端的制造业回流,低端制造业向东南亚和印度等地转移。‍

这对本土的制造业企业是不小的冲击,导致整体生产成本的攀升造成企业利润的急剧下滑。

‍2、核心技术

缺芯少魂的问题表明核心技术的落后,这对制造业企业数字化转型来说是很大的挑战。

3、产业变革

目前,国内制造业向服务化去发展,‍向前端的设计和后端的服务延伸,最典型的一个代表就是‍IBM,它从硬件制造厂商向IT服务商做了成功的转型。

4、消费市场

这部分变化比较缓慢,潜移默化与我们日常生活息息相关。例如线上渠道的‍‍发展和社交媒体的发展。‍

罗永浩和董明珠抖音带货的火爆;

将制鞋生产线实时直播,消费者看到中意的款式后便可立马下单,下单后随即在生产线上排产,后台的数据智能系统支持企业实现小批量、定制化柔性生产……

对于企业来说,数字化转型的着力点在于运营能力‍

今年9月份中国信通院发布了企业数字化转型成熟度的评估模型,将企业数字化转型分成两个大模块:基础设施的建设能力和数字化经营运营能力。

基础设施建设就是企业数据运营计划,包括硬件设备传感器等;

企业数字化运营能力,就是不同企业的硬实力,需要有自动化设备。

数字化转型的硬件设备、技术落地都不是难点,需要钱就能解决。问题在于,花了钱却没有效果,机器扔在那里依然采用传统模式,这是因为数字化人才的欠缺。

人才不光是外部聘请,企业内部也需要拥有数字化意识和管理变革,内外都需要数字化人才。制造业企业需要大量的专业人才。

例如,帆软在为其中一家大型制造企业服务的时候,通过调研和交流发现这家企业的数字化转型战略方向非常模糊,并不清楚企业处在数字化转型哪个阶段。

尽管企业的高层和中层意识到需要数字化转型,然而中层部门只有部分IT人员,营销部门‍‍和财务部门愿意去做数字化,然而传统部门例如生产部门对数字化转型的意愿不强,也没这个意识。因此,这样的企业去做数字化转型并落地的时候,会造成脱节。

因此,当企业去做数字化转型的时候,首先要评估当前的数字化阶段,找到自家企业的机会点,再去制定战略图,制定行动计划,需要中层和基层人员进行执行和落地。

如果中低层员工不了解企业要做的事情究竟是什么,其主动性和积极性非常差,会将工作效果大打折扣。

‍提升整体员工的数字化转型意识,以及高层要做管理变革是比简简单单买几台设备难得多。

数字化转型是大变革,这种改革涉及到整个战略方向,‍调整整个产品线的变革,包括组织架构的这种重组、业务流程的再造,想要成功推动数字化转型,在任敏看来,一共需要五大成功要素。

数字化转型的成功要素

‍从发展的经验角度,企业数字化转型成功有五大要素:

‍一、战略方向的把握

‍二、数字化转型成果的价值闭环

三、数字化转型意识的培养

四、数字化能力的建设

五、确保自上而下的参与度

这是一些大型企业做数字化转型需要具备的先决条件。

1、战略方向的把握

企业做任何一件事情要评估当前的阶段,不同企业的发展速度是不一样的,‍因此第一步要做业务系统的上线。

对于这部分发展的快的企业,技术方会去将整个‍业务流程的‍‍这条线打通贯穿,然后再去做战略蓝图的规划,寻找数字化转型的机会点。‍

‍核心就是‍‍,每家企业都要去找到转型的切入点,要做MVP,也就是最小化单元验证,这不是完整的项目,这仅仅是验证企业是否适合朝这个机会点方向发展开拓。

‍2、数字化转型成果的价值闭环

‍大多数企业做数字化转型的成果是很难进行衡量的,企业购买高精尖设备、工业软件之前,需要通过管理工具例如平衡计分卡等,来提炼出数字化转型成果衡量的绩效指标,这些指标可以帮助企业‍衡量数字化转型的成果,要做投资回报收益率的评估,可以通过数据得出结论。

3、数字化转型意识的培养

任敏向鲸犀透露,艾欧史密斯在进行整体业务数字化转型过程中,上线艾智造系统,并利用帆软的FineReport解决数据采集、填报、分析展示等一系列问题。

而艾智造的上线,管理层能够自动获取各工厂、各车间的各项生产数据,通过移动端和工厂大屏的方式展示全局状况,各工厂、车间、班组进行同级对标,数据主要模块:生产、质量、设备、人员。

以往,管理人员通常通过微信群、月报、手工统计表,才能得到一部分滞后数据, 问题反应和解决慢。

项目实施后,通过工厂大屏、车间大屏和移动端报表开展会议,终检合格率改进20%,报废降低10%,设备宕机改善30%,人员效率提升5%,人员行为规范化达标,通过生产效率提高年收益435万元人民币,于此同时整个工厂都在不断形成“用数据说话”的转型意识。

所以说,数字化转型意识的培养不仅需要顶层设计的重视,还需要有平台保障每个人的贯彻执行。

4、数字化能力的建设

这方面分为三层,个人数字化能力、组织数字化能力和企业数字化能力。

个人数字化能力聚焦在技术核心,包括技能的培养和学习;

‍组织数字化能力通过一些流程再造、组织架构重组变革,实现整个组织‍‍的‍凝聚力、扁平化等;

‍企业数字化能力指的是前文提到的企业整个战略方向和管理变革。‍

5‍、确保自上而下的参与度

数字化转型概念虽大,但是当它下沉到某个业务系统或者具体平台并产出成效时,参与度自然而然的增强了。选择方向固然重要,但是在数字化转型过程中,如何进行产品、平台选型,如何选择好的技术合作伙伴,同样重要。

技术方要如何与企业现状完美结合?

一、应用提供方要有丰富的行业经验

提前要去做高层访谈和中基层的走访调研。‍

访谈是为了去了解企业整体的数字化转型方向有没有偏,以及得出数字化转型成熟度的评估结果;调研是为了了解这家企业整体的数字化能力和转型意识的‍现状。

做完这些工作,技术方会跟根据评估结果,给企业制定不同的推进策略,再基于这个策略,寻找前文说的机会点,做MVP验证,当验证通过后,再给企业制定数字化转型的执行计划。

二、要有成熟的解决方案

作为技术方,需要给企业一整套咨询管理的方案,前期做调研,执行期做评估、寻找企业转型机会点。那么如果寻找机会点?

技术方通过成熟度评估模型去判断企业哪些部分是缺失的,判断该部分可以作为转型的核心战略之一,哪些点可以进行优化、改良和突破,找到了机会点就要开始落地,分为三步:

1、梳理企业当前的业务活动

2、处理对应的信息化功能需求

3、通过哪些技术进行支撑

例如做质量管理的批次管控,这个功能需求是什么?就是条码管理,条码管理需要射频技术,包括扫码枪和条形码。因此这个动作可以进行拆解,企业再去批次管控。

而质量管理的数字化里一个小模块叫做批次管控,需要将这个事情做数字化,通过一层一层往下去进行梳理,剥离出最细的部分,再将产品和技术引入就可以了。

三、强大的团队支撑

技术方帮助企业做数字化转型,其实‍是一个很繁杂的事情,涉及到方方面面,‍需要去做各个业务口径的数字化,也需要有各个业务口径的专家去支撑工作,‍技术方需要拥有过硬的产品和强大的技术人员。

项目刚开始展开的时候,需要项目管理的人才,与业务专家、咨询顾问、技术人才和优秀的产品一起为数字化转型赋能。

制造业企业要拥抱变革、敢于创新

数字化转型要求企业突破传统的管理方式、业务流程,企业数字化转型的速度快慢,取决于企业不同阶层是否能够快速适应变革,是否能够主动做一些创新。‍‍

大多数企业去推行数字化转型会把核心区强调在员工意愿,其实员工能力就是企业的数字化能力。培训简单,但是员工治理方面很多企业忽视了。

‍员工治理就是企业能够提供相应的资源,让员工发挥其价值。这些资源包括最基本的硬件设备,包括流程制度、信息系统、组织权责、企业文化等,有些是实体资源,还有一些是虚拟资源。

而实体资源就是硬件设备、自动化产品、流程制度、对应的信息系统等,因此如何去做企业管理就需要一整套数字化经营管理平台,‍这能让员工发挥自身的价值。

发表评论

登录后才能评论